Projets d’optimisation et de changement

Bien que l’objectif de tous les programmes d’optimisation et d’amélioration continue soit d’améliorer l’efficacité et la qualité, de nombreux chantiers d’amélioration peinent à délivrer un impact significatif et dans la durée, les personnels n’adoptant pas les comportements recommandés, ou revenant rapidement vers les modes de fonctionnement et les comportements initiaux. Ce phénomène s’explique le plus souvent par le fait que ces chantiers se concentrent trop exclusivement sur la définition de solutions ou d’outils « techniques », par exemple des solutions informatiques, ou de nouveaux standards de fonctionnement. Mais cela ne suffit pas. Il faut également adresser les mécanismes de changement et cela ne peut se fait sans une transformation à 360 °.

Cette dernière aborde 5 dimensions:

1. Processus efficaces, à savoir la manière dont les ressources sont configurées et optimisées pour délivrer les objectifs attendus. Ceux-ci doivent s’appuyer sur des outils et solutions « techniques » éprouvés et simples à mettre en place pour les personnels hospitaliers qui en seront les utilisateurs, ainsi que sur des procédures simplifiées et clarifiées.
2. Infrastructure et support. Il faut revoir le soutien apporté par les infrastructures et les services de support pour permettre au service d’être efficient. Cela peut parfois être aussi simple que d’adapter légèrement l’environnement de travail (outils, rangement, accueil, disposition physique des locaux) mais cela peut également engendrer le travail en aval et en amont des autres services
3. La gestion de la performance. Il s’agit d’établir un suivi régulier de l’activité permettant d’obtenir une transparence sur la performance opérationnelle, et de mettre en place un dialogue opérationnel pour agir. Pour ce faire, il convient, de définir des indicateurs pertinents et de les suivre régulièrement à l’aide d’outils de management visuel et de réunions de revue de performance permettant de centrer sur la résolution des problèmes
4. L’organisation et leadership. Il faut parfois adapter la façon dont l’opérationnel est géré tant en compétences qu’en mode managérial. Le personnel a-t-il les compétences nécessaires pour exercer les tâches qu’on lui demande, son manager est-il rôle model lui-même de ce qu’il demande à son équipe, la bonne gouvernance est-elle en place ?

5. L’état d’esprit et les comportements. Parvenir à modifier les mentalités et les pratiques sur le terrain correspond à la partie la plus déterminante et la plus délicate des projets de transformation. C’est sur cet aspect que se concentrent les risques les plus forts d’achoppement du programme d’amélioration. Le meilleur moyen de lever les éventuelles réticences au changement est d’impliquer autant que possible les agents dans la démarche et en leur laissant la responsabilité de la conduire eux-mêmes. Ainsi, on pourra s’attacher à faire en sorte que les personnels puissent « prendre de la hauteur » à l’égard de leurs tâches quotidiennes en prévoyant des sessions d’observation des pratiques actuelles et de partage, de réflexion sur les pistes d’amélioration possibles, à rassembler des données et des faits pour appuyer leurs intuitions et obtenir un consensus fort sur la situation et les solutions.